5年100亿添可,凭什么

一个中国品牌，创立5年，创造百亿单品，实现业务规模翻10倍，利润翻20倍，还在美英日韩等10多个海外国家连续取得市占率第一的成绩。这家品牌叫做添可，其创始人钱东奇是一个连续成功创业者。在上世纪80年代末，钱东奇放弃稳定的大学老师工作下海经商，从外贸业到实体经济，从OEM代工到自主研发创新。年，钱东奇创办“TEK泰怡凯”，也正是科沃斯集团的前身。当时，整个公司只有一间厂房、一条流水线，15名工人，20年后，科沃斯成功登陆上证所，其市值在年更是一度高达多亿。也就在年，在将科沃斯交班给自己儿子钱程后，60岁的钱东奇再次躬身入局，创立添可，仅5年的时间，钱东奇就带领添可再次上演了一场从0到百亿品牌的“红海突围之路”。为什么添可能短短5年时间打造百亿单品？钱东奇又是如何一次次在红海中创造出新的蓝海，并成为行业头部的？8月中旬，正和岛“案例探访”走进了添可，与诸多企业家一起聆听了添可的“在红海中创造蓝海”的成长之路。结合添可董事长钱东奇和CEO冷泠在本次活动中的分享及笔者个人感受，我们将本次探访内容整理成此文，希望能对你有所启发。

作者：微澜

来源：正和岛（ID：zhenghedao）

在红海中创造蓝海“用一句话来概括添可的方法论，我们叫做在红海中创造蓝海。”在案例探访现场，添可董事长钱东奇对着40余位企业家分享添可的成功总结。那么什么叫做在红海中创造蓝海？北大宫玉振老师讲过一个例子——关于华为、小灵通与3G的战略，我觉得能比较形象地解释这句话：在上世纪末，中国电信推出了小灵通，当时的UT斯达康和中兴通讯依靠这项业务取得了高速发展。UT斯达康一年的销售收入曾经达到亿，在当时这是足以让所有企业都为之动心的数字。华为也看到了这样的机会，所以很快就提交了小灵通业务的相关计划，但结果任正非否决了这项计划。在任正非看来，错过小灵通，华为可能失去了大块利润，但错过了3G，将错过未来，那将严重影响华为成为一个伟大企业的进程，而这绝对是一个不可饶恕的失策。也因此，华为把大部分人力和财力投入在全球范围内还没有商用的3G业务，8年后的年，华为凭借技术拿下第一块3G牌照，华为也因此一飞冲天，将所有的竞争者都抛到了身后。

至于当时风光一时、占据国内小灵通市场半壁江山的UT斯达康，在主流市场已经很难看到这家企业的身影了。

除了华为，能够发现，大多数成功乃至伟大的企业都遵循着“在红海中创造蓝海”的路径，与其在一个竞争激烈的市场拼杀搏斗，不如进入一片更高维度的蓝海，进而成功突围。比如，苹果智能手机让整个手机市场实现了一次“大换血”；特斯拉电动车掀开了新能源汽车赛道的帷幕；英伟达也借助GPU芯片实现了对英特尔、AMD的弯道超车。而在国内，比亚迪从电池行业转型为汽车制造业，后又全面进入新能源汽车赛道，并成为全球首家实现万辆新能源汽车下线的车企；在电商格局基本定下来时，拼多多又靠着社交电商，创造一片新蓝海……都在说明一点：一流企业，造势，重新定义产品，从而在红海中创造蓝海；二流企业，顺势，模仿加微创新，并把新的蓝海变成红海。回到添可来看，为什么其只创立5年，就能创造一个百亿单品，利润翻上20倍……一个重要原因就在于其创始人钱东奇将“造势”（重新定义产品）深深地刻进了企业的基因当中。就像科沃斯“扫地机器人”，就是钱东奇在年在一篇报道哈工大举行机器人足球比赛的新闻中产生的灵感：机器人都可以踢足球，为什么不能让机器人扫地做家务呢？于是在年，科沃斯发布了全球第一台会说话、会跳舞的扫地机器人「地宝」；也就在那一年，钱东奇提出了家庭服务机器人蓝海战略，也正是这个蓝海战略让科沃斯从吸尘器的红海中跳了出来，进入到一个更高纬度的蓝海市场。同样的，添可的诞生也是钱东奇按照这个逻辑来操作的：年，添可创立，创立之初添可便与科沃斯明显区分开来，科沃斯专注于机器人赛道，添可则定位为中高端智能家电品牌，专注于智能小家电赛道。年，添可上市了首款产品智能吸尘器PUREONE，但摆在添可面前的是一个在吸尘器领域扎根已久的龙头——戴森。如何破局？钱东奇所做的就是再次“创造一个赛道”——洗地机。“在看不到宝石的地方去挖宝石，你才有可能挖到最多的宝石，但前提是你相信这个地方有宝石。”钱东奇向案例探访现场的40余位企业家分享到，而这其中还需要回归两个基本点：第一，在你相信的地方有没有市场，有没有用户的潜在需求？第二，这个潜在的需求规模到底有多大？一般来说，吸尘器只能实现扫地、吸尘的功能，但大多数人除了清洁地面时，除了扫地，还会再拖一遍地，添可就是发现了这个潜在用户需求，将两者结合起来，创造了洗地机。尽管当时的洗地机赛道无人问津，但这背后却是一个近千亿规模的地面清洁赛道，而添可也用事实证明了洗地机赛道的潜力年，添可的“芙万”洗地机上市，上市第一年，“芙万”洗地机洗一度成为断货王，并迅速在国内外市场拿下市占率第一。之后，添可更是迎来一波大爆发，在国内外市场“攻城略地”：年，品牌销售收入达51.37亿元，同比年增长%，年，其业务规模相较成立之初翻了10倍，利润翻了20倍……在《基业长青》中，柯林斯推崇那些更注重自我创新，而不是把对手当做最终目标的公司。对于优秀的企业来说，都是如此，它们不会永远只守着自己的“一亩三分地”，而是于红海中创造蓝海，用新视野创造新格局。显然，添可做到了这一点。不做一流，做二流，可不可以？当然，可能也有人会产生疑问：我不做一流（造势）企业，就做二流（顺势），通过模仿加微创新，在别人创造的蓝海中进行追随可不可以？当然是可以的，但需要意识到，选择不同，命运也不同：首先，造势的企业，先难后易，所以先慢后快；顺势的企业，先易后难，所以先快后慢。任何一家企业，当重新定义一个产品或者品类时，最开始都会面临一段至暗时刻，因为原有的平衡被打破，旧有的产业势力会反扑，新的产业格局不仅不会快速形成，反而可能会延缓。拿特斯拉和比亚迪来讲，两个同样是造势的车企，在最开始的时候，都经历过一段“难熬”的时光。马斯克的特斯拉在年一度面临破产，最难的时候马斯克手里只有不到万美元，连第二天给员工支付薪水的钱都不够；而在最近的12年中，比亚迪有11年的研发投入超过了当年的净利润，甚至很多时候是净利润的3-4倍，年更是比亚迪最艰难的一年，当时的比亚迪只有一个目标——活下去。但也正是两位造风者的坚持，长期的技术积累，才有了如今的厚积薄发：特斯拉在纯电动车领域市占率第一；比亚迪成为全球首家万辆新能源汽车下线的车企。同样，无论是科沃斯，还是添可也经历了这样一个先难后易的过程。在最初做扫地机器人这件事时，钱东奇决定扫地机器人只做品牌，不做贴牌加工，一个都不做，就用吸尘器代工业务养它，养了多少年呢？整整养了9年。在年金融危机时当时中国出口锐减，钱东奇就一边稳住代工业务，一边顶住压力用代工的利润输血自主品牌。而在年，当钱东奇带着早年跟他一起创业的老干部们进行二次创业创立添可时，几乎所有人的反应是无法理解，科沃斯的品牌已经很好，为何不依托这个品牌进行延伸，反而另立门户？钱东奇的回答是：“这就要看你到底选择一条好走的路，还是选择一条难走但走得更远的路。我还是希望去选择一条难走，但是走得更远的一条路。”钱东奇是这么说的，也是这么做的。年添可决定做洗地机的时候，地面清洁赛道中洗地机市场份额只有万，但添可没有因为这个数字而动摇，相反加大投入，将产品迭代了数次，到了年，添可的洗地机产品将整个赛道的市场拓展到13亿，其中添可占据约10个亿的份额。其次，谁造势谁就是主人，谁顺势谁就是客人，客人斗不垮主人，这不是有没有梦想的问题，是有没有常识的问题。造势的人一直在前面走，顺势的人一直在后面跟。顺势的好处是企业的发展起的快，但掉的也快。就像手机行业，在智能手机行业，定义产品的是苹果，它选择固守高端，不断推高行业天花板，一定程度上可以说是苹果把性价比的机会留给其它手机厂商。行业一下滑，性价比就成了红海，大家亏钱也要保住体量，留住市场，但高端不受影响，甚至它还可以变相降价，抢占性价比的份额。洗地机市场与手机市场是同样的逻辑，而这也是添可洗地机在市场均价美元的时候，敢于定价美元，并仍在日韩英美等十多个海外国家拿下市占率第一的底气。定义产品的企业和模仿+微创新的企业相比，一个在山上，一个在山腰或是山脚，山下的人往上发起进攻，需要耗费数倍兵力，但山上的人往下发起冲锋，借助地形优势往往事半功倍。最后，造势是战略，顺势只是战术。造势的企业，慢不是问题。战略对了，战术错了就当练兵；但借势的企业，不得不快，用战术的勤奋掩盖战略的懒惰。怎么理解？战术勤奋的企业在战略上偷懒，依靠着降本增效，在原有的技术路线上不断拧毛巾，但却没有注意到整个行业竞争的关键点变了。这样的案例实在太多了，经典的比如柯达与数码相机；IBM与个人电脑；诺基亚与智能手机；微软与智能手机系统……反过来说，在战略上不断坚持，当行业竞争的关键点变化时，也将迎来自己的春天。就像阿里云，在最初的7年时间里，进展缓慢，其项目负责人王坚更是被挂上“骗子”的称号，但马云坚持每年拨款10亿给王坚用于技术研发，这才有了如今阿里云年营收近千亿的国内云一哥地位。再回到添可来看，最初添可是以泰怡凯这个最早的代工厂为基础的，在年添可品牌业务能做到1~2个亿时，其ODM/OEM能做到约20个亿的规模。这几年添可始终在不断缩减ODM/OEM的业务，从20亿缩减到2、3亿。“我们很清晰地知道，做代工业务很挣钱，利润也不低，有10几个点，但是如果说到今天我们只做代工业务，那做的再好，也就只能那样了。它无法实现像今天科沃斯、添可这样的几级跳去发展，这个发展中你看到了挑战，也看到了机遇，还有压力，你要在压力当中求变。”钱东奇分享道，“就像如今添可在做的事——食万，添可很大一部分研发费用投入到了其中，食万到现在几年都没有赚钱，但不赚钱不代表就不要去干了，反而我们要做得更多，做得更好，做到真正能提供给用户价值，真正能解决大家的问题。”5年时间实现百亿规模，添可凭的是什么，凭的就是这种始终带着战略思维去看问题。有一句话叫作，十亿看企业规律，百亿看行业规律，千亿看经济规律。无论你身处何种企业或组织，你都应该学会

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