为什么说扫地机器人的机会才刚刚开始甲子
在高速发展了几年之后，中国的扫地机器人市场的品牌商第一梯队已经形成。
除了跨界的小米之外，科沃斯和石头也分别于年和年成功登陆A股主板和科创板，市值分别达.97亿人民币和.33亿人民币（9月15日收盘数据），成为当下唯二的扫地机器人上市公司。
看起来，在扫地机器人市场淘金的机会已不多了。
但实际上，中国扫地机器人领域也许还有大机遇。
造就机遇的第一个因素是中国市场当前的低渗透率和未来庞大的需求总量。
一是相比欧美等先行一步的市场，中国扫地机器人的渗透率有待提升：根据全拓数据，扫地机器人在中国沿海城市家庭的渗透率只有5%，在内地城市只有0.4%，远低于日本、欧洲地区的10%和北美市场的13%。
二是长期来看，扫地机器人有潜力对标洗衣机、空调、冰箱等“每家每户必备”的高渗透率家用电器，在行业的成熟期，上述家电的渗透率一般在90%以上。
所以保守地以欧美家庭情况来计算，中国扫地机器人的市场规模还存在数倍以上的增长空间，其销售额也将从年的79亿人民币（智研咨询数据）提高到多亿；如果激进地以对标“洗衣机”等家电的逻辑来计算，则市场增量更为巨大，这可能是一个超过亿的市场。
造就机遇的第二个因素则是当前大部队品牌商的纷纷入局。
正是看到了巨大的市场潜力，自年以来，如美的、海尔等老牌家电企业纷纷进场，这是扫地机器人当下市场的新变化。
光远资本刘创业告诉「甲子光年」，扫地机器人未来是智能家居的主要组成部分，未来会走进千家万户，家电厂商现在都在积极布局智能家居，不会放过这个延伸自己产品的机会。
然而，他们马上遇到了瓶颈——扫地机器人麻雀虽小，五脏俱全，涉及到传感器、电池、软硬件融合等多项技术，每一项技术都需要一定的时间积累才能打入市场，这不是一个能轻易扩展的产品线；除了技术的积累不足，品牌商对于产品功能和用户需求的把握也不够精准。
比如，年，某日本家电品牌商就自主定义和研发了一款扫地机器人产品，交予某中国企业代工，却惨遭销量滑铁卢，全年仅卖出了3万台，作为对比的是，科沃斯的地宝系列的8款产品当年的平均销量为40万台（共万台）。
于是机会的天平就倾斜到了上游的代工环节——在年左右，一批不为大众所知的企业，就早早参与了全球扫地机器人的产业分工，因服务海外品牌商积累了技术、产品能力。
然而，做代工的ODM厂商也有自己的痛点。
一直以来，站在小米、美的、海尔等品牌身后的ODM厂商都是按照品牌商的需求来定制产品，甲方爸爸让怎么生产就怎么生产。这种产品定义、生产制造、销售环节分离的模式对代工厂而言隐藏着风险。
首先是资源利用率低下。
银星智能CTO闫瑞君告诉甲子光年，代工厂商会同时为多个甲方客户服务，每个客户都会提出定制化的需求，有的对吸力有要求，有的对传感器有要求，有的对拖布有要求，即使是同一款产品，也会衍生出不同的型号。
面对不同差别的定制化需求，ODM厂商需要不同的项目组来跟进，每个项目组需要10人左右，这对内部的资源是一个巨大的挑战。这种模式导致项目的可复制性差，难以规模化推广。
即使跟进了项目，新的问题又出现了：产品不一定卖座。
传统的产业链分工，由于ODM、OEM厂商并不参与产品定义，仅仅是按照品牌商的需求来生产制造，很难真正把控市场需求。正如上文提到，部分品牌商对于市场需求的把握，往往是门外汉的水平。这导致最终产品的销量，就变成了一个“玄学”。
同时，ODM厂商发现自己只局限在整机研发及生产制造环节，对于传感器、算法等核心零部件，往往会被供应商“赚差价”。供应商由于对利润也有一定的要求，无形中增加了ODM厂商中间环节的成本。
这三点弊端最终都体现在了利润上。
银星智能营销中心高级总监黄崇荣告诉「甲子光年」，一般传统ODM厂商的毛利率只有不到10%，甚至更低。
相比之下，拥有自主品牌的厂商会有更高的溢价空间。根据科沃斯和石头的年财报，两家扫地机器人的毛利润率分别为44.86%、37.47%，比ODM高出3~4倍左右。
这也导致了“品牌商吃肉，ODM喝汤”的局面。
所以，对从代工起步的扫地机器人厂商来说，要抓住机会，关键是在当前以大型家电公司为代表的各路品牌厂商纷纷进场的新环境中找到既能服务客户，又能解决自身模式弊端的破局方式。
解法之一，就是转型至OBM（OriginalBrandManufacture），代工厂经营自有品牌。
以科沃斯为例，从9年推出首款自有品牌地宝，到年这十年之间，一直处于OBM、ODM模式并行的阶段。在年初，科沃斯策略性退出原有的服务机器人ODM业务，将业务重心聚焦在自有品牌之上。一年之后，原先的ODM业务占公司整体服务机器人收入的比重从上一年的10.5%下降到1.2%。
而银星与科沃斯走了一条不一样的路线。如果说科沃斯的方式是“放弃”ODM，银星的方式则是“改良”，他们给出了第二种解法：对ODM的进一步升级——OPM（OriginalProductManufacturer）。
这一模式由银星智能CEO叶力荣于年底首次提出，其内涵是以“产品（Product）”出发，在过去ODM参与的设计、研发、制造环节之上，新增产品定义、市场服务、关键元器件研发环节。
这三个新增环节都指向共同的目标：提高效率和话语权。实际上，这就是作为品牌商背后幕后玩家的生存之道。
一个近在眼前的例子是前两年爆火的电子烟。作为一个新兴的消费电子品类，站在风口上拿到融资的品牌商有很多，死于风口的也很多，而稳赚不赔的是隐藏在背后的头部代工厂，比如麦克维尔。
银星的思路是着力解决ODM以往瓶颈的根源：打破过去的项目制，构建平台型产品和完善的市场服务。
2.三位一体银星设想的OPM中的P，也就是Product的部分，有3个层次：一是清洁服务机器人整机产品（包括扫地机器人、洗地机器人、擦地机器人、商用清洁机器人）；二是关键元器件模块产品，比如传感器、风机、算法盒子等；三是市场服务产品，主要包括给品牌商提供一体化的产品解决方案和集中的售后服务。
如今，银星在这3个层次的产品化转型上已取得了初步成果。
在整机方面，目前为止银星已经研发了十余款“基型平台”，凭借基型平台银星的产品开发周期缩短一半；在市场服务和售后服务方面，银星为小米、赛博、必胜等客户提供从产品定义、生产制造、市场营销和客服等全场景解决方案；在核心零部件方面，银星已经将自己的激光雷达传感器、左右轮等对外售卖。
相应地，为了配合OPM模式的转型，银星也从组织架构上做了重大调整。
银星CEO叶力荣告诉「甲子光年」，年银星成立了产品部和市场部，并归到营销中心管辖。市场部和产品部的成立，是银星的一大创新，这在传统ODM厂商中并不存在。
这让银星在商业上开始进入收获期：银星在去年成为小米的供应商，今年确定了数亿元的订单；与赛博的合作也从年的1款产品拓展到今年的5款，采购金额也达数亿元。在整个国际市场，银星占据了国内研发制造模式下扫地机器人25%的出口份额。
叶力荣向「甲子光年」表示，银星预计今年的收入可达9亿元，每年的增长会超过80%。
虽然成果斐然，但这一酝酿于年的OPM转型并非一蹴而就，一共经历了三个阶段。
第一阶段，银星从市场需求出发，通过对销售数据、销售渠道、消费者使用场景做数据分析，做出整机产品化的产品——基型平台，解决了过去定制化项目带来的效率低、成本高的痛点。
基型平台包括中壳和底壳，也是扫地机器人最复杂的部分，相当于底盘和骨架，通过不同的尺寸和导航方式，排列组合成若干型号。
银星CTO闫瑞君告诉「甲子光年」，基型平台是将过去单个项目从0到1的研发工作前置，提前完成80%~90%的工作量，客户只需要在此基础上做一些简单的选型，比如颜色、传感器、风机等。
因此，一款基型平台可以同时满足多个客户的、同级别的产品需求。对于银星而言，这大大减少了研发投入费用。
闫瑞君向「甲子光年」算了一笔账：“以前一个项目就要投入10个人左右——3名结构工程师、2名硬件工程师、5名软件工程师。现在的基型平台，还是相同的人数来维护，但却可以同时服务三到四个项目，每个项目再额外配备一两名产品工程师即可，人力效率能提高两到三倍。”
除了人力成本的减少，还体现在材料成本的减少。闫瑞君表示，因为基型平台的可复用性，每减少一款产品模具的开发都能节省两三百万。
年，银星研发了四款基型平台；年，银星正在研发的基型平台超过十款。
在基型平台的基础之上，银星在年第四季度迎来了转型的第二个阶段：为品牌商提供一体化的产品解决方案，这也是市场部和产品部的重要职责。
此时，银星不再是一家单独的扫地机器人制造公司，还是一家市场服务公司。
市场服务包含两个环节，一是售前顾问，二是售后服务。
在售前环节，银星不再是过去被动地接受品牌商的定制化要求，而是通过市场部、产品部和基型平台相互协同，主动参与到产品定义和规划环节。
同时，银星引入“互联网思维”，在产品开发到一定阶段时就交付给客户的种子用户做内测，并将用户反馈的问题一一记录并解决，在改善产品功能的同时，还能将问题总结为QA，对客户的售后服务人员进行培训。
售前+售后的市场服务，给银星和品牌商带来了双赢。
这种全新的合作模式下，合作周期从原先的8个月缩减到3~4个月，效率提高一倍。银星智能内销副总监向「甲子光年」表示，OPM模式大约能给客户节省3%~10%的成本。
从整机服务到市场服务，银星在年进入第三阶段——模块服务。银星向产业链的上游发展，构建自己的“生态系统”。
模块可以根据功能分为感知模块、决策模块和执行模块，既有硬件也有软件。
在银星提出OPM之前，传统的ODM厂商对于模块都是内部消化，自己采购自己使用。今年开始，银星正式将模块能力开放，对外销售给外部客户。
为了实现这个目的，银星自研加投资双管齐下，在模块的研发上具备先发优势。
银星的原则是核心技术一定要掌握在自己手里，哪怕要交一定的“学费”。比如之前被供应商赚差价的激光导航方案，银星选择自主研发，并在去年应用于与美的合作的一款互联网新品。
“在不断的优化之下，现在我们的导航方案已经不比供应商的方案差。”对此，银星CTO闫瑞君很有信心。
自研之外，银星也学习小米生态链的模式，对市场上一些好的技术公司进行投资并购。
目前，银星智能一共投资了两家公司，一家是做无刷电机的公司，另外一家是做IoT应用开发的科技公司。
在今年8月，银星还与美的集团美云智数达成战略合作。美的资本董事总经理李澳告诉「甲子光年」，美云智数在研发和供应链上帮助银星实现管理体系的优化。
至此，银星完成了从一个扫地机器人整机研发制造公司，向整机研发制造、关键元器件（模块）研发制造、市场服务三位一体的转型，这也是OPM模式竞争力的核心。
在转型过程中，银星也产生了一些独特的思考。
3.均衡创新银星的新思考在于，当人工智能、云计算、5G等新技术掀起新一轮浪潮，扫地机器人的发展方向在哪里？
光远资本刘创业告诉「甲子光年」，扫地机器人作为家庭中唯一一款可以自由移动的家电产品，这带来了很多想象空间。在AI等技术推动下，扫地机器人越来越智能化，除了满足基本的清洁功能外，还可以具备交互功能，它有可能会发展成为智能家居的控制平台。
智能化的扫地机器人始于年石头推出的激光导航方案，凭借实时地图、智能分区等功能迅速引爆市场。
然而，四年之后的今天，几乎所有的扫地机器人厂商都遭遇了瓶颈：算法的优化逼近极限，即使继续加大投入提高物体识别，对用户体验的提升效果也并不明显。
在银星CTO闫瑞君看来，算法的方向本身并没有问题，银星在算法和软件上也在持续投入，比如银星的研发团队成立了30人左右的创新部门，负责APP的研发，以及上文提到银星智能投资的IoT开发公司。
“但是，”闫瑞君强调，“在做算法的同时，应该更
转载请注明：http://www.abuoumao.com/hykz/425.html
