扫地机器人行业专题报告从治理结构看清洁电
（报告出品方/作者：中泰证券，邓欣）
1一家扫地机器人龙头究竟需要怎样的特殊门槛？高研发：对研发人员的大量需求形成壁垒
对研发的大量需求，天然导致了行业目前以“专业公司为主+跨界公司为辅”的阵营。
龙头公司大多配臵有人研发团队、且研发人员占比近六成。龙头参考专业公司（科沃斯/石头/追觅）+跨界公司（美的），均配臵名以上研发人员，且研发人员占比大多高于60%（科沃斯因生产工厂在体内占比60%）。
大量研发搭建需求天然形成进入门槛。①小公司：很难跟上初始研发配臵，容易沦为代工厂的追随者；②跨界大公司一样很难：1是需单设事业部配臵大量人员（美的），2是需保证60%占比的扁平研发氛围。
强激励：对骨干的深度绑定
两上市龙头科沃斯、石头均通过股权激励与研发骨干人员进行深度绑定。相对未上市新秀，上市公司在股权激励及流动性上更易绑定核心人才。除科沃斯石头外：美的开启美智纵横（扫地机主体）多元化持股绑定人才；云鲸亦表示员工期权股已超过创始人个人持股。
领导层：带头人对技术人才的有利支撑
知名企业科/石/追/云的带头人均有强技术背景：①创始人接班人均高学历出身且80后；②研发总监均有微软华为大厂背景；四家各自人才方向有侧重：科沃斯硬件基因更足；石头更偏微软系软件；追觅偏清华系背景；云鲸偏深系科技公司背景。
2从“追觅”入手：一家新秀如何实现超车？10倍增长的背后：高速扩张的团队支撑
创始人：俞浩。年生，清华学生会主席+在校即主导研发团队“天空工场”，追觅为其二次创业。
团队：10倍规模的背后是近5倍的人员扩张。公司人员年人，年扩至人。从公开资料总结，俞浩提出：①追觅五年后要做到家用机器人的世界第一；②年提出规划3年公司收入做到亿，5年做到亿，10年做到0亿；③多品类：业务不局限于清洁领域，尝试过个护等其他领域。④多品牌：已开展子品牌战略，尝试过大未、MOVA、西加加等子品牌。
10倍增长的难题：挖人扩张后的体系搭建
两年内，高速扩张至人也带来管理难题，初创企业不可能尽善尽美，后续需
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